Il punto di... Dario Voltattorni Direttore Esecutivo AIDAF

Private Capital Today
In collaborazione con:

PWC

La ‘Fase 2’ che si sta definendo in questi giorni, sarà seguita da una importante ‘Fase 3’; una fase in cui molti imprenditori valuteranno nel profondo cosa vorrà dire fare impresa, nella convinzione che tanti mutamenti già in atto prima della crisi, avranno una accelerazione.

Per affrontare questa terza fase, è possibile identificare un ‘Decalogo’ di azioni che le imprese familiari dovranno attivare per non farsi trovare impreparate e per creare un sistema ancor più resiliente. Proviamo a sintetizzare questo decalogo di seguito.

  1. Ridefinizione delle filiere produttive e distributive a livello mondiale e rafforzamento di partnership collaborative con i fornitori più importanti attraverso accordi più ampi ed esclusivi. Molte imprese riporteranno in Italia porzioni sensibili delle loro produzioni, per poter avere un controllo più diretto sulle dinamiche produttive.
  2. Profondo ripensamento dei processi produttivi, nel segno di una maggiore flessibilità ed agilità delle fabbriche, attraverso l’accelerazione dell’utilizzo della robotica, della intelligenza artificiale, della blockchain e di tutte le innovazioni digitali che ancora non hanno fatto breccia. Questo comporterà un grande investimento non solo in nuove tecnologie ma, soprattutto, nel formare coloro che quelle tecnologie dovranno programmare ed utilizzare.
  3.  Adozione di modelli organizzativi meno verticistici e più orientati ad una nuova collaborazione tra lavoratori ed azienda. L’esperienza che ha costretto molte imprese ad adottare lo smart working, ha permesso anche di scoprire le funzionalità e le opportunità di una organizzazione più flessibile.
  4. Ripensamento delle infrastrutture tecnologiche verso soluzioni più aggiornate, più sicure, più flessibili ed idonee ad una nuova modalità lavorativa all’interno della fabbrica e fuori di essa.
  5. Attivazione un sistema che permetta di anticipare possibili scenari economici, geo-politici e sociali a livello mondiale (scenario planning) per permettere di assumere decisioni strategiche.
  6. Ampliamento e rafforzamento del ruolo della finanza all’interno dell’impresa, per consolidare la solidità finanziaria dell’impresa e, in alcuni casi, dar vita ad aggregazioni di aziende, che solo le strutture imprenditoriali preparate potranno cogliere.
  7. Rafforzamento delle relazioni tra le imprese e i mercati finanziari, sulla base di un confronto più stretto e stabile, per poter pianificare un rilancio dell’attività e definire un nuovo patto tra impresa e finanza.
  8. Definizione di una governance aziendale più agile e pronta, che esprima maggiore competenza nel prendere decisioni in situazioni di crisi. La composizione dei CdA dovrà cambiare a favore di consiglieri competenti nel gestire scenari economici, finanziari e geopolitici instabili.
  9. All’interno delle famiglie proprietarie, vi sarà un ripensamento delle strategie di gestione e di asset allocation del patrimonio familiare in un’ottica più cautelativa della famiglia e dell’impresa. Se la famiglia proprietaria verrà chiamata a salvaguardare il futuro dell’impresa, è necessario che la gestione dei patrimoni sia affidata a figure competenti e con una visione sempre più globale e trasversale al business.
  10. Definizione di processi di comunicazione che coinvolgano tutti i componenti della famiglia, attraverso strumenti informatici (family dashboard), per tenere informati anche coloro che non lavorano in azienda di quanto sta accadendo. Il poter gestire la richiesta di informazioni all’interno di un sistema codificato, garantisce una maggiore efficacia del rapporto tra famiglia ed impresa.

 Alla base di questo complesso processo che le imprese familiari dovranno attuare, rimangono forti i valori fondanti l’impresa. Anzi, riacquisteranno il ruolo guida per il management e per la famiglia. Quando il futuro è incerto, si torna a virtù certe, consolidate e sane.

Al tempo stesso, nuovi valori si aggiungeranno.

In primis, un concetto di sostenibilità più ampio che abbraccerà non solo l’ambente ma anche il sociale e la solidarietà.

La memoria accumulata durante questa crisi non verrà ‘smaltita’ facilmente, ma verrà utilizzata dalle imprese per definire nuovi equilibri e nuovi confini del loro agire nel mondo; in questo, le imprese familiari possono essere avvantaggiate perché il senso di responsabilità da parte delle famiglie imprenditoriali italiane è insito nella storia e nei comportamenti di molti imprenditori.

Docente di Family Business presso Università LIUC

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